Как проводить интервью по компетенциям основные правила

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить интервью по компетенциям основные правила». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Используют метод STAR при подборе персонала, когда нужно оценить компетенции будущего сотрудника. Говоря об этой технике, под «компетенциями» подразумевают не профессиональные знания и умения, а общие, гибкие, навыки.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Как проходит интервью по компетенциям?

Этот тип интервью до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.

Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.

Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. HR-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.

1. Отобрать компетенции для собеседования.

2. Обратить внимание на каждую из выбранных компетенций.

3. Выбрать модель (Star, Parla или Care).

4. Подготовить вопросы к интервью.

5. Составить бланк для записи ответов.

Применение методики интервью PARLA

Метод похож на схему STAR с той лишь разницей, что в конце мы просим кандидата проанализировать не только достигнутый результат, но и то как он планирует использовать полученный опыт в будущем.

Вопросы по схеме PARLA выглядят следующим образом:

P — Problems (проблемы) — проблема или ситуация из опыта кандидата.

A — Actions (действия) — описание действий, которые кандидат предпринимал для решения проблемы.

R — Results (результаты) — результаты, полученные кандидатом в процессе решения проблемы.

L — Learnings (обучение) —- что нового узнал кандидат и как он собирается использовать этот опыт.

A — Achievements (достижения) — достижения кандидата в решении проблемы.

Метод Parla — это системный подход к проведению интервью по компетенциям, который позволяет исследовать не только знания и навыки соискателя, но и его потенциал для дальнейшего развития. Ограничения по применения методики такие же, как в случае со схемой STAR.

Собеседование по компетенциям демонстрирует настоящие, а не вымышленные навыки и опыт соискателя, потому что включает многие вопросы, требующие реальных примеров.

Представим, что мы в поиске менеджера по работе с корпоративными клиентами. На интервью по компетенциям у него можно спросить:

• Расскажите о наиболее успешном опыте переговоров/презентации.
• Расскажите о наименее успешном опыте переговоров/презентации.
• Приведите пример неожиданной или непредсказуемой реакции клиента на ваше предложение.
• Сколько времени вам нужно, чтобы качественно подготовить предложение клиенту?
• С какими департаментами вы взаимодействовали при отработке рекламаций?
• Какие переговоры/презентация была наиболее сложной в вашей практике, ее итоги и т.д.

Если кандидат работал внутри страны, можно еще более сузить и конкретизировать вопросы – до региональной специфики; если речь идет об иностранных клиентах, то в фокусе – прикладной опыт взаимодействия с таковыми.

Да, кандидат может преувеличить достижения или приписать себе чужие. Но суть интервью по компетенциям в том и заключается, чтобы посредством тщательно выверенных вопросов выяснить максимально правдивую информацию. А придумывать или ретушировать «социально желательные» примеры, увязывать их с реальностью во время собеседования весьма сложно. Природа правдивых и вымышленных ответов разнится. Реальные истории всегда четкие, эмоционально окрашенные, содержат детали. Ложь или вымысел на этом фоне имеют весьма бледный, размытый вид, без особых деталей и персонификации.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще…» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Шаг 5: оценка ответов

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику⁸ возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Этап	Процедуры
Подготовительный	1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению.
Основной	Проведение анализа путем применения выбранного способа.
Заключительный	1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений.

В процессе интервью соискателю задают вопросы и приводят ситуации, на которые он должен дать ответы в свободной форме. Пример вопросов и ответов на них:

• Как проходит рабочий день у кандидата?

  Здесь важно количество конкретных действий. Если в ответе прозвучало глаголов больше, чем других слов, то это значит, что человек склонен делать больше, чем говорить.

• Привести пример, когда нужно взять ситуацию в свои руки.

  Ответ на этот вопрос должен содержать много слов «я». При этом не должно быть фраз «нужно было», «было сделано» и т. д.

• Вы являетесь руководителем определённого отдела. Вашим работникам необходим тренинг по командообразованию, проведение которого очень дорого обойдётся. Как вы переубедите вышестоящее руководство, что проведение тренинга необходимо, и что необходимо выделить на это мероприятие средства?

  Ответ должен содержать серьёзные и убедительные доводы, грамотное мышление, а также уверенность.

• Если вы заметили, что можете выполнять работу нижестоящего персонала лучше, как вы поступите?

  Тут важно проанализировать поведение кандидата, и станет ли он выполнять обязанности своих подчинённых сам. Или же он даст грамотный совет и напутствие, а также гибко обучит своих работников.

• Как вы, будучи руководителем, убедите своих подчинённых работать по вашей схеме?

  В ответе большую роль сыграет сила переубеждения и глубина доводов.

• Как вы поступите, если вас отстранят от работы?

  Здесь главное, не поддаётся ли соискатель стрессовой ситуации. Как он сможет возобновить отношения и восстановить деловую репутацию.

• Как вы поступите, если ошиблись при выборе претендента?

  В ответе важно отметить стремление кандидата скрасить недостатки и оплошности выбранного работника или же будет увольнение второго.

Когда используют интервью по компетенциям

ИПК — многофункциональный инструмент, и его преимущества можно применять практически на всех этапах жизненного цикла сотрудников.

Зачастую интервью по компетенциям используется в одном из нескольких случаев:

• При ротации специалистов

Перевод или перемещение персонала организации с одной должности на другую в рамках одной компании или подразделения позволит улучшить эффективность работы специалистов. В процессе проведения интервью можно будет выявить лучших и худших работников, в том числе и повысить самых трудолюбивых/компетентных в своем деле.

• Для определения эффективности работы сотрудников

Изучение компетенции рабочего персонала помогает сформировать сильный штат, эффективность работы которого благоприятно скажется на всей компании, а также прибыльности реализуемых проектов. В перспективе это может означать лишь одно — организация сможет выделить все слабые звенья и избавиться от них (заменив на более компетентных работников).

• При подборе штата

Начинающим бизнесменам (в т. ч. стартаперам) и опытным предпринимателям будет выгодно работать с экспертами в своей области. Следовательно, ещё на этапе набора персонала целесообразно исключить любые отрицательные факторы, которые могут неблагоприятно сказаться на процессе работы.

• Перед повышением работника в должности (чтобы выявить все риски)

Учитывая все слабые и сильные стороны специалиста, который последнее время показывает хорошие результаты, руководящее звено может повысить своего сотрудника. Однако и для этого придется взвесить все риски — возлагая больше обязанностей и увеличивая заработную плату, бизнес может встретить определённого рода сложности. Связаны последние могут быть, например, с проблемами обеспечения соответствующего качества (чаще всего специалисту просто не хватает знаний, чтобы выполнять поставленные перед ним задачи). Это неминуемо влечёт за собой проблемы и сложности — сотрудника требуется переобучать, на что уйдёт немало времени и денег.

• При разработке плана обучения специалистов

Наличие сложностей в работе требует принятия эффективных и незамедлительных решений, в числе которых формирование профессионального плана обучения специалистов. Он может включать как стандартные, так и индивидуальные программы. Последние благоприятно скажутся на эффективности работы специалистов. Именно поэтому перед началом ИПК следует грамотно подойти к основному плану повышения квалификации или улучшения профессиональных компетенций.

• На этапе формирования рейтинга сотрудников

Для повышения заработной платы и грамотного распределения нагрузки на персонал требуется провести его интервьюирование. На практике оно может рассказать о сильных и слабых сторонах сотрудников, оперируя которыми получится сформировать рейтинг лучших специалистов за год, а также понять причину низкой эффективности работников.

• Перед принятием в кадpовый резерв

Кадровый резерв имеет не менее серьёзные требования к потенциальной части команды, ведь именно он, включающий несколько человек или десятки сотрудников, может понадобиться в самый неожиданный момент, когда компании нужно в короткие сроки найти замену руководителям.

• При создании плана развития компании

Разработка эффективной методики продвижения компании за счёт оптимизации большинства процессов, устранения слабых звеньев, поощрения экспертов в своей области и обеспечения лучшего качества работы требует принятия комплексных мер. В числе последних — глубокая аналитика профессиональных качеств, которая в дальнейшем позволит скорректировать работу персонала, а также добиться лучшего результата трудовой деятельности.

• Перед грейдированием персонала и др.

Непосредственно перед началом грейдирования персонала следует позаботиться о том, чтобы на руках были актуальные данные по каждому из сотрудников — его сильные и слабые стороны. Именно они позволят провести глубокую аналитику, оперируя которой удастся достичь оптимальных результатов перед стандартизацией оплаты труда.

Чтобы достичь наилучшего результата при решении любой из задач, важно знать, как провести интервью со специалистами. Это обусловлено тем, что к каждому кандидату предъявляются особые требования и все они тесно взаимосвязаны. Если HR-специалист, например, проводит сбор данных и определяет компетенции штата, ему будет проще контролировать активность и продвижение сотрудников по карьерной лестнице.

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков? Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Похожие записи:

• Штраф за отсутствие огнетушителя и аптечки в 2024 году
• Куда может понадобиться копия трудовой книжки?
• Выплаты ветеранам труда в Новосибирске в 2024 году